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稻盛和夫:与员工共有思维方式

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发表于 2020-11-19 00:38 | 显示全部楼层 |阅读模式

如果经营者与员工之间构筑起家庭般的关系,就能解决问题。



两者之间不再仅仅是“雇用”和“被雇用”的关系,而是像父母爱护孩子,孩子体谅父母一样,经营者和员工彼此抱有温暖的关爱之心。

——稻盛和夫



经营中的头等大事
企业经营中的头等大事,就是企业的一把手要拥有优秀的思维方式和经营哲学,并将这种思维方式和经营学与全体员工共有
在开展阿米巴经营时,这是必须最先着手的事项。拥有优秀的思维方式和经营哲学,是度过美好人生所必需的。我用下面这个方程式进行说明。 人生·工作的结果=思维方式×热情×能力 “人生·工作的结果”是“思维方式”“热情”和“能力”这三要素的乘积。 所谓“能力”,指的是人的智商、运动神经和健康等,是父母或上天给予的。所谓“热情”,每个人都不一样。从没有干劲、没有魄力、软弱无力的自甘堕落之人,到对人生和工作都充满燃烧般热情的拼命努力的人,个体之间的热情有很大的差别。 再进一步,将上述两项之积乘以“思维方式”就得到人生·工作的结果。如果持有“负面的思维方式”,那么,能力越强,热情越高,得到的负面结果就越大。相反,如果持有“正面的思维方式”,那么,能力越强,热情越高,人生·工作就会得到更大的正面结果。 这就是我所思考的、度过美好人生所需要的成功方程式。

虽说经营者要和员工拥有相同的经营学,但是,亲自冲锋在前、引领公司前行的经营者和普通员工之间,所处的立场有很大的不同。
经营者要承担的责任十分沉重,这种自觉性越高,就越感受到责任重大,甚至每天都有被这种紧张感和责任感压垮的感觉,所以有时希望有人来分担责任,却找不到这样的人。 正所谓“高处不胜寒”,站在最高位的领导者永远是孤独的。一方面,有些情况即使向员工解释,他们也不想听,有的员工还会借机发泄不满,有的甚至因此辞职离开。再看看其余员工,似乎也无法依靠。
中小企业的经营者,往往都有这样的烦恼。另一方面,继承家业的第二代、第三代经营者,要做到与那些曾和自己的父辈一起工作的老员工有相同的思维方式,往往步履维艰。
构筑家庭般的关系
在京瓷还是一家中小企业的时候,我常常因为员工们无法与自己在思想上达成一致而苦恼不已。
当时,我在苦恼之余想到的是,如果经营者与员工之间构筑起家庭般的关系,就能解决问题。
两者之间不再仅仅是“雇用”和“被雇用”的关系,而是像父母爱护孩子,孩子体谅父母一样,经营者和员工彼此抱有温暖的关爱之心
我希望在公司内部建立起这种“家庭般的关系”。我将这样的劳资关系命名为“大家族主义”,决定今后以此为基础开展经营。

虽然说要在公司内部构筑家庭般的关系,但由于大家原本毫不相干,所以并不是简简单单地说一句“让我们构筑亲子般的关系吧”,对方就会点头同意。
因此,作为经营者,说“我想以这样的方式经营这家企业”,就是说,首先必须确立自己的经营哲学,并将其与员工共有,以建立共同的判断基准
为此,我刻苦学习,认真思考,并把所学所思记录下来。为了与员工形成共识,我利用各种机会与他们交流。 但是,尽管当时我费尽口舌,大部分人的反应都是:“思维方式不是自由选择的吗?”在民主社会,以怎样的思维方式工作,秉持怎样的思维方式度过人生,都是个人自由。
即使你努力向员工诉说:“我想遵循这样的人生观度过人生,想秉持这样的思维方式经营企业,请你理解。” 员工也会回答:“领导,您将自己的思维方式强加给我们,不太好吧!”越是头脑聪明的员工,抵触情绪就越强烈。 确实,遵循哪种思维方式是个人自由。但是,我们这家公司是秉持这样的理念开展经营的,如果想和我们一起干的话,就请你理解并接受。如果无法理解的话,你可以去找一家理解你思维方式的公司。” 我就这么说,拼命阐述自己的思维方式。

培养具备经营意识的人才
当经营者和员工之间这种相互理解,彼此都想为对方尽力的企业文化形成之后,接下来经营者会有进一步的欲望,就是希望能有人(伙伴)同自己一起承担经营的责任,每个经营者都会这么想。


但是,如何培养具有经营者意识的人才呢?我在前作 《 阿米巴经营 》 中是这样表述的:


创业当初,我一个人直接指挥研发、生产、销售、管理等所有部门。生产现场有什么问题,我会立刻跑过去给出指示;为了得到订单,我会亲自拜访客户;对于客户投诉,我也要去第一线亲自应对。总之,我一个人必须扮演多种角色。


在这种极度忙碌的情况下,我甚至认真想过,如果能像孙悟空那样,拔下自己的毫毛,吹一口气,就能变出很多自己的分身,就实在太好了。我就只要命令他们说,“你去客户那里跑销售“ , “你去解决生产的问题“。这样的话,能帮我多大的忙啊!


问题不仅仅是忙碌。不管在哪个企业,经营者都是孤独的,作为领导者,必须做出最终决断并对此负责,所以,不安感总会萦绕心头


我因为之前没有企业经营的经验,更是战战兢兢,打心底里希望出现与自己同甘共苦的伙伴,作为共同经营者一起担负经营的责任。


在公司规模小的时候,即使忙碌,经营者一个人还是能照看整个公司的。但是,随着公司发展壮大,一个人要兼顾制造、销售、研发等业务,就逐渐困难起来。


如果是一般的制造业企业,领导人可能就会对相关人员说,”你只要负责销售,我来管生产”,把制造部门和销售部门分开来。但即便如此,如果事业继续发展壮大,销售部门、生产部门等各个部门仅靠一个人也难去管好。


于是销售部门就会按地域划分组织,生产部门也是如此。如果想细究核算内容,就不能仅由一个负责人去管理整个部门。这样的话,就要考虑按照产品的品种或工序继续细分组织


企业规模不断扩大,仅靠经营者和各部门的负责人已经不可能有效管理整个公司,这时候,只要将组织划分为独立核算的小单元,那么各个小单元的领导人就能准确把握所在小单元的经营情况。


而且,对于小单元的领导人而言,因为组织的人数少,所以就比较容易把控每天的工作进度,也便于管理工序。他们不需要特别高的管理能力和特别丰富的专业知识,就能把本部门管好。


这样一来,这个人的立场就发生了180°的变化,从“为获得一定的报酬而工作一定的时间”的立场,变成了“为支付员工的报酬,自己必须努力赚钱“的立场。


为了做到这一点,哪怕是牺牲个人利益,也会努力搞好经营。就这样,一起承担经营责任的共同经营者,就从部门领导人当中一个一个地涌现现出来


由于开展了阿米巴经营,京瓷诞生了很多具备经营者意识的阿米巴长。从开展阿米巴经营到现在,京瓷的阿米巴长们把阿米巴经营得有声有色。


阿米巴经营的目的之一,就是将一般员工培养成为具有经营者意识的共同经营者。尽可能多地培养能和我一起经营企业的优秀伙伴,就是基于这个目的,我创立了阿米巴经营模式。
作者 | 稻盛和夫    曹寓刚 译
本文摘自《阿米巴经营实践》中国大百科全书出版社2018年5月出版,《阿米巴经营实践》是稻盛和夫继《阿米巴经营》10年后,再次动笔,详细解说阿米巴经营实践要领的全新力作。
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