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[问答精选]华为崛起的项目管理力量

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发表于 2020-10-14 16:42 | 显示全部楼层 |阅读模式
来源:华营管理私塾
头图:视觉中国


答疑导师:华为公司前项目管理能力中心部长、华为流程及项目管理专家委员会成员、华为变革“詹天佑奖”获得者、华为“蓝血十杰”易祖炜


▇问题1


华为是如何培养项目经理的?


答:华为项目经理的培养大概经历了三个阶段,第一个阶段,我们要从基础的历练开始,所以我们的任职资格培训里边,参加项目经理的人都是从三级工程师开始转岗,也就是说具备了基本的产品也好,研发也好,服务也好相关行业的基础知识以后,从最先开始训战,来训练进入项目管理认证的行业。


那么慢慢就会授予你管理一些项目,因为华为每年我们有4万多个项目在运转,总归能参加到这个项目中去,要么做项目经理,或小项目经理,要么做项目的计划控制经理,要么做项目的其他成员。通过这些项目的训练,慢慢理解了项目过程中的方法,同时也还要求参加各类项目管理的一些认证。当然在前几年我们是指令性的,是要求的,后几年和最近这些年来,我们是鼓励大家,因为这个费用由大家自己承担,所以鼓励大家参加认证。


同时我们在公司开发了一套项目管理,从3级到到8级的认证标准,认证标准就会给大家量尺,你自己做量尺,还有一个我们是照镜子,对吧?对你来讲你是看看你存在哪些差距,还有 哪些努力方向?对组织来讲,我们这个标准就是未来成长的一个阶梯。然后有了这个东西以后,光有认知还不行,还得把你丢到火热的战场上去锤炼,所以你要晋级要提升,必须举证你在哪些项目中取得了战功,取得了成绩,遇到了什么?克服了什么?解决了什么?


解决问题同时你还输出了什么?所以到了一定阶段以后,你还得回炉去公司参加更高级别的培训,青训班,预备班等等,让你在这个班中跟更多的人一起磨练,再回到项目中去锻炼。所以我们项目经理的整个过程,一个是有任职资格,认证标准做牵引,另外一个就是由你的业绩做驱动,来促使我们项目经理一是要具备知识,二是要掌握技能,三是要取得战功。


▇问题2


我们公司是做互联网金融的,也在做一些项目管理,我本人在做变革管理的一些项目,然后我遇到了一些困惑,因为公司组织架构都是职能型的,然后也没有专职的PMO,我们就几个人在做变革管理项目,也不是PMO的建制,然后会遇到很多同级部门之间沟通的困难。项目经理在公司的地位没有那么高,所以想了解有没有什么更好的方法来排解这种跨部门之间的矛盾,然后能让项目经理的价值发挥的更大?


答:有为才有位。你要你的位置干什么?你为别人服务做些什么工作,你先讲清楚,然后你再为你的价值和存在感找理由。


我认为做变革首先还是要低调,然后低调在哪里呢?你真正把问题发现出来,把困难解决出去,帮到别人以后再谈我存在的价值。


我在公司搞了10多年变革,也走过很多弯路,也吃过很多亏。我认为有些时候我也高调,有时候被打了一棒子后也不得不低调,所以都经历过。总体来说,做变革管理最重要的有那么几条:


第一、非常认可变革的紧迫感,大家是不是都形成了这样统一的共识?


第二,组建非常优秀的变革团队,这个很重要。你不要把自己弄成一个孤家寡人,你pmo想怎么变就怎么变。要把这场变革从你要变,转变成为大家都要变。工作的推进是要靠你们的老板,是要靠你们跟各个干系人频繁的利益沟通,频繁交流的结果。


所以说首先你要先建立紧迫感,是不是他们意识到你做的工作的意义和价值,他们也像你这样看重,你自己认为你是个葱,别人可能认为你是个蒜,或者你自己认为你是一个伟大的人物,别人认为你不过就是跑腿的。


所以当这种差别一旦出来以后,你是没有办法让别人认可和接受你的。然后你这个团队要让你老板亲自站台,亲自去点将,为你做出一些东西,让大家来发表意见,给大家舞台,让大家在老板面前能表现,能得到认可。你要做幕后英雄,低调。那么这件事情就容易推进了。


▇问题3


这个项目管理体系,它的建设中到底应该是有哪些维度,哪些方面?我们自己建项目管理体系的时候有点疑惑。


答:项目体系我理解实际上是包括两个维度,一个是项目管理本身的一些体系。比如说做项目你应该怎样才能做好,项目群怎么才能做好,项目组合怎么才能做好,这是项目本身的一些考虑的问题。另外一些体系,营造的项目文化,怎么来催生这个体系的运转和有效运作。


也就是说我们的激励、经营管理附着的这些东西,所以它是一个框架。这个框架我理解来讲,我们一般都遵循四位一体,业务规则,流程IT组织,然后们的度量标准等等。所以有了这一套体系,要做下去,就可以衡量照照镜子,拉拉尺子,看看你还有哪些事情没有做,或者说最重要的是诊断出这个企业,哪些是短板,我个人感觉你不用像华为这么面面俱到,因为他走过的时间,走过的路,可能对于一般企业来讲还长得很,可以在这个基础之上,找出你最薄弱的最为需要提升的短板环节来进行构建,我觉得可能会更有效一些。


我们不是为了建体系而建体系,不是为了建一个豪华的别墅而建别墅,是为了满足我们企业发展阶段性的市场需求的驱动,比如中软国际,你现在要解决的,可能我认为是开发效率,还是开发水平等等一些方面的问题,你要通过项目来提升哪些方面,特别是需求方面,你的需求管理,又回到我们老生常谈的一些问题,但其实我觉得真正要做起来没那么困难。


你抓住两三点攻破下来,慢慢体系大厦就会成立起来,也不是说盖楼房都是四面八方同时启动,一个基础做好以后,先盖哪一块也是慢慢来的,对吧?那也不是一朝之功。(end)

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